随着王健林万达集团的一天天发展壮大，王健林对于管理人才的发现和培养，是最舍得投入的。 王健林对人才的重视程度超乎你的想象，你看到的任何买卖都不如它在人才上投入的多！因为王健林信奉：人就是钱、人就是事业、人就是一切。所以王健林的集团里，你可以随意就能见到多位具有国际管理理念的国际大咖。 这些国际大咖在商海纵横多年，见过了太多的跌宕起伏，仅靠高薪，恐怕很难让他们动心；他们来万达，还要放低身段来熟悉、学习、服从万达——一个中国企业的管理之道，这更无法用高薪来解释了！ 所以第二条，也就是让人舒服很关键。何谓让人舒服？在职场上，可不是让你好吃好喝好招待的闲着，而是让你在一个既定的游戏规则下，舒心的工作。这方面，王健林有3句话，也是万达压箱底的秘密武器，你听好了！ 第一句话：“万达不做财务 者，只做控股股东。我们不是一个 公司，所以不会是短期行为，看得很远。 王健林认为，既然并购，就不会在市场上再次出售它，而是通过管理提升它的现金流和利润，从而获得企业价值的提升，这是万达的一个目标。 第二句话，“如何使原有管理层发挥积极性，能够为新的股东努力工作，这是最重要的问题。” 王健林的万达集体并购的 公司都有一个共同特点，即没有派一个人！但为什么并购后这么成功呢？就是动脑筋调动管理层的积极性，设计一个合理有效的激励制度，让这些管理层努力工作。比如AMC，因为万达设计了很好的激励制度，管理层都 努力的工作。原来制定的五年目标允许前两年亏损，结果第一年就实现盈利。盈利后，管理层的收入连续三年每年环比递增超过20%，在美国很少企业能做到这么高的收入增速。 第三句话，“海外并购要容忍文化差异， 是体育类的这些公司，它都是完全固有的赛事那些文化，那些比赛的规则，这方面是改变不了的。” 王健林认为，只要我们用管理的软件去管理，每一周收入、利润都在目标之内，就可以容忍其他一些事情，比如他们固定的每年7月初到8月中旬，就是放假。 以上这三句话也是王健林管理跨国企业的精髓，正是因为做到了这三点，老外舒服，万达也不耽误挣钱。可谓一箭双雕！ 除此之外，最重要的是——这些身经百战、见多识广、在商海锤炼多年的人能做出这样的选择，能集体亮相参加万达的年会，你说，这传递了什么信号呢？ 王健林跨过年后发展会下一盘怎样的棋？具体的，只能关注万达的发展动向了，希望在未来的市场竞争中创造出更多的社 会价值。
随着王健林万达集团的一天天发展壮大，王健林对于管理人才的发现和培养，是最舍得投入的。
王健林对人才的重视程度超乎你的想象，你看到的任何买卖都不如它在人才上投入的多！因为王健林信奉：人就是钱、人就是事业、人就是一切。所以王健林的集团里，你可以随意就能见到多位具有国际管理理念的国际大咖。
这些国际大咖在商海纵横多年，见过了太多的跌宕起伏，仅靠高薪，恐怕很难让他们动心；他们来万达，还要放低身段来熟悉、学习、服从万达——一个中国企业的管理之道，这更无法用高薪来解释了！
所以第二条，也就是让人舒服很关键。何谓让人舒服？在职场上，可不是让你好吃好喝好招待的闲着，而是让你在一个既定的游戏规则下，舒心的工作。这方面，王健林有3句话，也是万达压箱底的秘密武器，你听好了！
第一句话：“万达不做财务 者，只做控股股东。我们不是一个 公司，所以不会是短期行为，看得很远。
王健林认为，既然并购，就不会在市场上再次出售它，而是通过管理提升它的现金流和利润，从而获得企业价值的提升，这是万达的一个目标。
第二句话，“如何使原有管理层发挥积极性，能够为新的股东努力工作，这是最重要的问题。”
王健林的万达集体并购的 公司都有一个共同特点，即没有派一个人！但为什么并购后这么成功呢？就是动脑筋调动管理层的积极性，设计一个合理有效的激励制度，让这些管理层努力工作。比如AMC，因为万达设计了很好的激励制度，管理层都 努力的工作。原来制定的五年目标允许前两年亏损，结果第一年就实现盈利。盈利后，管理层的收入连续三年每年环比递增超过20%，在美国很少企业能做到这么高的收入增速。
第三句话，“海外并购要容忍文化差异， 是体育类的这些公司，它都是完全固有的赛事那些文化，那些比赛的规则，这方面是改变不了的。”
王健林认为，只要我们用管理的软件去管理，每一周收入、利润都在目标之内，就可以容忍其他一些事情，比如他们固定的每年7月初到8月中旬，就是放假。
以上这三句话也是王健林管理跨国企业的精髓，正是因为做到了这三点，老外舒服，万达也不耽误挣钱。可谓一箭双雕！
除此之外，最重要的是——这些身经百战、见多识广、在商海锤炼多年的人能做出这样的选择，能集体亮相参加万达的年会，你说，这传递了什么信号呢？
王健林跨过年后发展会下一盘怎样的棋？具体的，只能关注万达的发展动向了，希望在未来的市场竞争中创造出更多的社 会价值。