企业在招聘和如何申请澳洲移民颤选过程中，往往只重申请澳洲留学条件视对求职者工作能力的如何申请澳洲移民考察，但是仔细查看求如何去美国读研究生分析，还能获得其他有高考后出国留学析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。 在招聘时， 是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作？他换工作的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇问题？他是否打算长期在这个城市呆下去？等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够颤别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。 一个由国内多家 企业发起号称国内首家企业人才诚信联盟的“中国人才诚信联盟”曰前在广州成立。该联盟宣称，联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企业工作中的诚信度进行客观、如实的记录，并以档案形式登记在内部网站上。当该员工想跳槽时，其他建立联盟关系的企业就可以通过该员工的“诚信档案”了解其诚信评价，以杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘密等现象。企业在招聘核心员工时，可以通过背景调查，在“诚信档案”中了解该员工的忠诚记录，以便客观地考察员工的稳定性与诚信度。 如实沟通：用企业诚信换取员工忠诚 在招聘和颤选过程中，一些企业 是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度降低。 现实中有一些老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知惰，认为这是诱人的香悖悖，于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面，故意抬高自己基础的薪金需求，骗了老板一把就跑，至于老板那些诱人的承诺，压根儿就没有打、算要。 作为老板，要想留住核心员工，就必须认真对待诚信问题，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说，事过以后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让人力资源部做好备忘录，做到有据可查。 招聘骨干员工：注意不要轻易允诺 一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业做起来后股份值钱了，自己也把别人送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。 二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的管理人员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。况且企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的管理人才。 三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略，而实际上是必然发生的。 四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。 “负位”招聘：让“二流”变“一流” 虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但事实是那些最优秀的雇员往往也是最难留住的。所以我们不妨换一个角度，去招一些“二流”的雇员。而在他们进公司以后再让他们在工作中自然淘汰，让这些二流雇员用工作成绩来证明自己是一流员工。而到那时这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会，从而对公司忠心耿耿。 人们的实际能力，往往低于他所处的职位，这就是F斤谓的“负位”。适当的“负位”却是一种较好的激励方式，因为对更“高位”的追求，可以实现目前的“归位”；对“升位”的追求，可以把手头的工作干得更好。在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论，探索有益的人力资源激励机制。 传统的人事管理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大岗位上。这其实是一种静态人才管理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的激情，也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管，应积极创造“负位”，让B级的人干A级的事，“跳起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性，激发人不断努力前进，创造更多的价值。 员工举荐：“关系”也可留人 一般来说，企业招聘员工的方式量主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。 从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们作出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是 奇怪的，虽然笔者并不是 赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。 思科通过哪些渠道招聘员工呢？目前，它有40%-45克的人是通过内部员工介绍加入公司的，这被称作“员工转介员工”。这样做有几个好处：被介绍的人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入状态，缩短启动适应期的时间。正是因为新招员工与企业内部员工乃至企业有着良好的“关系”，即便日后有意跳槽，也会碍于这层“关系”而放弃新的机会。
企业在招聘和如何申请澳洲移民颤选过程中，往往只重申请澳洲留学条件视对求职者工作能力的如何申请澳洲移民考察，但是仔细查看求如何去美国读研究生分析，还能获得其他有高考后出国留学析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
在招聘时， 是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作？他换工作的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇问题？他是否打算长期在这个城市呆下去？等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够颤别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。
一个由国内多家 企业发起号称国内首家企业人才诚信联盟的“中国人才诚信联盟”曰前在广州成立。该联盟宣称，联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企业工作中的诚信度进行客观、如实的记录，并以档案形式登记在内部网站上。当该员工想跳槽时，其他建立联盟关系的企业就可以通过该员工的“诚信档案”了解其诚信评价，以杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘密等现象。企业在招聘核心员工时，可以通过背景调查，在“诚信档案”中了解该员工的忠诚记录，以便客观地考察员工的稳定性与诚信度。
如实沟通：用企业诚信换取员工忠诚
在招聘和颤选过程中，一些企业 是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度降低。
现实中有一些老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知惰，认为这是诱人的香悖悖，于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面，故意抬高自己基础的薪金需求，骗了老板一把就跑，至于老板那些诱人的承诺，压根儿就没有打、算要。
作为老板，要想留住核心员工，就必须认真对待诚信问题，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说，事过以后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让人力资源部做好备忘录，做到有据可查。
招聘骨干员工：注意不要轻易允诺
一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业做起来后股份值钱了，自己也把别人送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。
二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的管理人员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。况且企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的管理人才。
三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略，而实际上是必然发生的。
四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。
“负位”招聘：让“二流”变“一流”
虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但事实是那些最优秀的雇员往往也是最难留住的。所以我们不妨换一个角度，去招一些“二流”的雇员。而在他们进公司以后再让他们在工作中自然淘汰，让这些二流雇员用工作成绩来证明自己是一流员工。而到那时这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会，从而对公司忠心耿耿。
人们的实际能力，往往低于他所处的职位，这就是F斤谓的“负位”。适当的“负位”却是一种较好的激励方式，因为对更“高位”的追求，可以实现目前的“归位”；对“升位”的追求，可以把手头的工作干得更好。在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论，探索有益的人力资源激励机制。
传统的人事管理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大岗位上。这其实是一种静态人才管理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的激情，也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管，应积极创造“负位”，让B级的人干A级的事，“跳起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性，激发人不断努力前进，创造更多的价值。
员工举荐：“关系”也可留人
一般来说，企业招聘员工的方式量主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们作出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是 奇怪的，虽然笔者并不是 赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。
思科通过哪些渠道招聘员工呢？目前，它有40%-45克的人是通过内部员工介绍加入公司的，这被称作“员工转介员工”。这样做有几个好处：被介绍的人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入状态，缩短启动适应期的时间。正是因为新招员工与企业内部员工乃至企业有着良好的“关系”，即便日后有意跳槽，也会碍于这层“关系”而放弃新的机会。