要想在全球范围内新华人寿搜寻富有国际化视野的新华保险怎么样管理者，中国企业必须新华人寿首先放宽自己的视野 新华保险 中国已经成为全球经新华人寿中国已经成为全球经济中很重要的一员，中国企业也在成为带领全球经济向前发展的领头羊，这些企业要变得更国际化，就不能仅仅局限于完全本土的经营管理，不同文化背景的人所带来的价值观、管理方法的碰撞对一个组织来说是很有好处的。 我们看到，那些在全球范围内招聘高管的中国企业都怀着真诚的愿望和兴趣，但是大家还处在一个 初级的起步阶段，缺乏足够的能力、架构和技术手段，让招聘来的高管融入自己的企业。如何利用好这些人才，很多中国企业还没有做好准备。 挑战通常来自两方面。一个是人才在薪酬方面的挑战。很多的中国公司有政府背景，它从 500强企业中招募了一个高管，觉得这个人的技术、管理经验都 适合，但是你可能没有相应的预算或者机制来付给他足够高的薪酬。 第二个挑战是公司治理方面的。中国有家很大的零售企业，在总经理和总监级别上招募了很多优秀的人才，其中包括在美国和欧洲都很有经验的外籍高管，但运转一年后这个团队就失败了，原因是这家公司是由4个小的零售企业组成的，而4家公司的合伙人每个人对管理都有不同的意见，导致新来的职业经理人无所适从。 几乎 从海外来的高管都会谈到这两个问题：薪酬和权利。薪酬其实有很多方法可以解决，基本上就是由基本工资、奖金和业绩挂钩的股权来组成的，通常情况下，需要4至6周的时间来进行薪酬谈判。如果要求企业一开始就给新高管很高的权利自由度，这个是比较难的，通常需要由高管通过自己的业绩和努力的工作来得到自由和尊重。 中国企业在全球范围内吸纳高级管理人才是一个长期的过程，中国企业在此过程中肯定会犯一些错误，也会边学边成长。如何避免在这个过程中犯错？ 第一点也是最重要的，就是要明确所要招募高管的工作职责。比如很多有钱的金融企业，它们往往不是很明确要找哪方面的金融高管人才。在西方，金融行业的分工 细，所以招聘时一定要明确这个人需要带给公司什么样的贡献？是技术方面的还是管理方面的？中国很多国有企业和金融企业更多的是需要具备专业技能的技术性人才，他们是不是做好了准备去招募一些管理人才还是个疑问，因为这类企业通常无法赋予外来的高管足够的管理自由度和权力。 第二点，要搞清楚新招募的高管需要和组织中的哪些人一起工作，这些人的管理风格和处事风格是怎样的。假设新招募的高管需要和一个有严格控制欲的上司共事，那就需要找一个性格能屈能伸的人。 第三点，在选拔候选人的过程中，企业可以利用一些测评工具，比如SHL、DDI、PDI等，测评候选人的经验和领导力等，以及测定他是否能适应新的工作环境和文化，这是 重要的，否则这个人失败的可能性就很高。假设候选人从来没有来过亚洲或中国工作过，最好让他来中国和未来可能的上司、同事、员工见面聊聊，面试的时候让一些重要的职能部门也参与进来。 第四点，等从全球范围内招募的高管上岗后，要在董事会或高层管理人员中找到一个人作为他的教练和带路人，使他尽快融入企业文化中去。 事实上，一些中国企业还没有准备好从国外找一个CEO，但它们已经从中层岗位上开始吸引好的外来人才。比如百度、华为等高科技公司，在中层管理岗位上已经开始在全球招募一些优秀的人才。 这些想法固然相当不错，但做法却不一定是最优的，因为这类企业还不是公开的进行选拔，招募来的人仅仅是遵从命令来做事，并不会挑战现有领导者的想法。事实上，如果一个组织想要能够长期生存，就要创造一个能够吸引最优秀、最聪明的人才的环境，让这些人带来的想法能够挑战企业的领导者，让领导者自然而然的学习，提升自己的能力和企业的能力。
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我们看到，那些在全球范围内招聘高管的中国企业都怀着真诚的愿望和兴趣，但是大家还处在一个 初级的起步阶段，缺乏足够的能力、架构和技术手段，让招聘来的高管融入自己的企业。如何利用好这些人才，很多中国企业还没有做好准备。
挑战通常来自两方面。一个是人才在薪酬方面的挑战。很多的中国公司有政府背景，它从 500强企业中招募了一个高管，觉得这个人的技术、管理经验都 适合，但是你可能没有相应的预算或者机制来付给他足够高的薪酬。
第二个挑战是公司治理方面的。中国有家很大的零售企业，在总经理和总监级别上招募了很多优秀的人才，其中包括在美国和欧洲都很有经验的外籍高管，但运转一年后这个团队就失败了，原因是这家公司是由4个小的零售企业组成的，而4家公司的合伙人每个人对管理都有不同的意见，导致新来的职业经理人无所适从。
几乎 从海外来的高管都会谈到这两个问题：薪酬和权利。薪酬其实有很多方法可以解决，基本上就是由基本工资、奖金和业绩挂钩的股权来组成的，通常情况下，需要4至6周的时间来进行薪酬谈判。如果要求企业一开始就给新高管很高的权利自由度，这个是比较难的，通常需要由高管通过自己的业绩和努力的工作来得到自由和尊重。
中国企业在全球范围内吸纳高级管理人才是一个长期的过程，中国企业在此过程中肯定会犯一些错误，也会边学边成长。如何避免在这个过程中犯错？
第一点也是最重要的，就是要明确所要招募高管的工作职责。比如很多有钱的金融企业，它们往往不是很明确要找哪方面的金融高管人才。在西方，金融行业的分工 细，所以招聘时一定要明确这个人需要带给公司什么样的贡献？是技术方面的还是管理方面的？中国很多国有企业和金融企业更多的是需要具备专业技能的技术性人才，他们是不是做好了准备去招募一些管理人才还是个疑问，因为这类企业通常无法赋予外来的高管足够的管理自由度和权力。
第二点，要搞清楚新招募的高管需要和组织中的哪些人一起工作，这些人的管理风格和处事风格是怎样的。假设新招募的高管需要和一个有严格控制欲的上司共事，那就需要找一个性格能屈能伸的人。
第三点，在选拔候选人的过程中，企业可以利用一些测评工具，比如SHL、DDI、PDI等，测评候选人的经验和领导力等，以及测定他是否能适应新的工作环境和文化，这是 重要的，否则这个人失败的可能性就很高。假设候选人从来没有来过亚洲或中国工作过，最好让他来中国和未来可能的上司、同事、员工见面聊聊，面试的时候让一些重要的职能部门也参与进来。
第四点，等从全球范围内招募的高管上岗后，要在董事会或高层管理人员中找到一个人作为他的教练和带路人，使他尽快融入企业文化中去。
事实上，一些中国企业还没有准备好从国外找一个CEO，但它们已经从中层岗位上开始吸引好的外来人才。比如百度、华为等高科技公司，在中层管理岗位上已经开始在全球招募一些优秀的人才。
这些想法固然相当不错，但做法却不一定是最优的，因为这类企业还不是公开的进行选拔，招募来的人仅仅是遵从命令来做事，并不会挑战现有领导者的想法。事实上，如果一个组织想要能够长期生存，就要创造一个能够吸引最优秀、最聪明的人才的环境，让这些人带来的想法能够挑战企业的领导者，让领导者自然而然的学习，提升自己的能力和企业的能力。