再优秀的企业文化也有变质的时候。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
中脉国际认为，文化是企业的个性。有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。严格来说，这是不准确的。对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。威廉·达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。”
中脉国际认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观，是企业文化构成的核心因素；③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式；⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“载媒介”。
中脉国际认为，这些观点有一个交汇点——企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。
中脉国际认为，企业是利益组织，它通过协调企业中个人的利益来达到组织的目标，而组织目标的实现又有利于增进个人利益。因此企业的价值观就决定着企业中的个人会以什么方式追求个人利益，而这又会反作用于企业目标的实现。
春秋五霸之一的齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是很多齐国人都跟着穿紫衣。而在当时，紫衣相当贵。齐桓公为此很担心，他问管仲有什么解决办法。管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。齐桓公依计而行。果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
中脉国际认为，这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得 重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。为什么？
中脉国际认为，第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。上述几家公司就属于这种情况。成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素。更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
中脉国际认为，第二种原因是价值评价与分配体系不合理。合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
再优秀的企业文化也有变质的时候。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
中脉国际认为，文化是企业的个性。有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。严格来说，这是不准确的。对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。威廉·达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。”
中脉国际认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观，是企业文化构成的核心因素；③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式；⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“载媒介”。
中脉国际认为，这些观点有一个交汇点——企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。
中脉国际认为，企业是利益组织，它通过协调企业中个人的利益来达到组织的目标，而组织目标的实现又有利于增进个人利益。因此企业的价值观就决定着企业中的个人会以什么方式追求个人利益，而这又会反作用于企业目标的实现。
春秋五霸之一的齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是很多齐国人都跟着穿紫衣。而在当时，紫衣相当贵。齐桓公为此很担心，他问管仲有什么解决办法。管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。齐桓公依计而行。果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
中脉国际认为，这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得 重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。为什么？
中脉国际认为，第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。上述几家公司就属于这种情况。成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素。更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
中脉国际认为，第二种原因是价值评价与分配体系不合理。合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。