主题：顺驰“软着陆”？

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在人们对于顺驰的质疑与这个企业的高速增长之间，已经形成了一种强大的张力。而当人们逐渐习惯了顺驰动辄百分之一百甚至几百的成长速度，并逐渐将“骇客”、“黑马”等词语与顺驰脱钩的时候，这个企业却不再痴迷于天文数字的销售额，而在形势的逼迫下开始了一场可能的“软着陆”。 
  
    “我宁愿顺驰今年的销售额是80亿元，但利润上完成预定目标，也不愿销售额是120亿或150亿，但利润却完不成任务。”这样的描述在一般懂点财务的人看来，可以说是再平淡不过，但如果它是出自顺驰的财务总监之口，则又当别论了——在人们的印象中，规模与速度就是顺驰的一切。 
  
    但罗文辉的确是这样说的。作为顺驰现任财务总监，今年以来他把70~80%的精力都用在了诸如“赢利”、“增长质量”这些更少激情的字眼上，而他的前任去年则把几乎相同的精力用在为高速行使的战车提供足够的现金流上。 
  
    2005年已过大半，人们发现过去那个动辄以百分之一百甚至几百速度扩张的顺驰不见了，你看到的是一个有些认不出来的顺驰。年初你遇到汪浩时，他会给你反复的讲“三年后做到300亿甚至500亿”的故事，而现在，已经完全进入状态的汪浩更愿意跟你讲诸如可持续发展、稳健经营、利润率、客户满意度、品牌满意度等等问题，至于“300亿”甚至“500亿”，他会说那只是自然而然的结果。 
  
    地产的气候变了 
  
    一般认为，顺驰快速崛起的秘密在于其著名的“地产戴尔”模式。这种模式的关键在于缩短项目周期以加快资金周转，与原材料（土地）供应商（政府）进行谈判以获取更优厚的付款条件，充分利用客户预付款以提供滚动资金。但这似乎只是操作层面的，并不能从根本上解释顺驰现象。实际上，无论是孙宏斌还是汪浩，都在一些场合透露出他们对顺驰现象的理解，那就是对产业走向的准确判断与到位把握。 
  
    顺驰真正开始为人所知是在2003年到2004年间，这期间顺驰开始了在全国的大规模扩张，由此导致顺驰销售额的成倍增加，这种扩张离不开孙宏斌对整个行业走势的准确判断与把握。2003年6月，当大多数企业还在面对首部关于土地转让协议的法规犹豫不决时，嗅觉灵敏的顺驰已经嗅出了机会，并迅速开始拉开了全国化发展的序幕，即便在宏观调控的2004年，它也没有放慢脚步。后来的事实证明，当国家限制土地政策出台之前，顺驰已经囤积了900多万平方米的土地，足够未来三年的发展。如果没有这一决策，顺驰可能到今天都还是偏安天津一隅的一家区域性公司。 
  
    可以说，顺驰依据其理想化的增长模型在房地产的上一轮上升周期中获取了黄金般的成长机会。但是，到2004年底时，顺驰从市场中嗅到的不再是“膨胀”的热气，而是返璞归真的凉气。“曾经让我们嗅到机会的土地公开拍卖政策，在带来机会的同时，也使土地的价格越来越透明，定价就是市场价，这样国内的房地产商获利的主要来源发生了变化，过去是获得土地这一块，只要获得合理的土地价格，即使项目做得很一般也可能有百分之几十的利润率。而现在最主要的获利来源是管理、成本控制、品牌，也就是你的综合操作能力。”汪浩敏锐地意识到了房地产业游戏规则正在发生的根本性变化。 
  
    从管理中攫取利润，这无疑捅到了顺驰的软肋上。在原有操作模式下，顺驰的管理模式已经相当落伍，几乎是在用管理一家地方性公司的体系管理一家全国性的集团公司，直接后果就是利润率低下。据说，2004年顺驰的利润率远远低于行业水平。 
  
    同时，经过2003、2004年两年的高速发展，管理上的短板已经逐渐暴露出来。比如说很多产品在不同的城市里，产品的风格和类型差异比较大，品质参差不齐，又比如，由于顺驰提倡授权，地方公司的总经理权力非常大，但并不是所有的总经理都具备当总经理的水平，结果也使这些环节成为管理漏洞之处。 
  
    所有这些，对于70%以上资金依靠销售回款的顺驰而言，如果利润率得不到提升，而继续保持高速扩张以及随之而来的高管理成本，那么公司将很可能面临造血能力不足的情况，若遇上市场不景气或某个管理环节出现较大漏洞，等待顺驰的，则很可能将是萎缩甚至是灭顶之灾——在疾速奔跑中骤然崩溃已经是中国企业的经典死亡方式之一。 
  
    2004年6月份，是顺驰历史上最为困难的时期之一。“我们压力最大的时候，所有的新项目几乎都还没有开盘，但每个项目都要有大量的资金投入进去，资金的压力、宏观调控、外界的非议，接踵而来。”汪浩并不回避顺驰曾经面临的生死关头。尽管顺驰最终还是熬过了危机，但这一次经历以及其他征兆，让顺驰开始了反省，而且很可能在该年的年中大会上关于调整的话题便开始被提起——顺驰有一个惯例，就是每年的年中大会就将开始制定下一年的计划。一个只懂得踩油门的企业最终必定会一头撞上南墙，对既有战略进行反省的能力，往往比单纯制订战略的能力更为重要。 
  
    放缓脚步，提高利润 
  
    经过2004年6月的初步意识和9月的研讨会后，顺驰很快在2005年1月22日召开的2004年年终大会上公布了“软着陆”的计划，其中一个关键词是与顺驰一脉相承的“推动根本性变化”，而另一个则是看似与顺驰极不和谐的“稳健经营，可持续发展”。按照汪浩的解释，“根本性变化”主要指着眼于架构、流程、人员、文化风气的变化以支持顺驰三年战略，“稳健经营，可持续发展”则主要着眼于操作水平和标准化程度的提高。作为变化的第一步，汪浩在这一天正式从张桂宗手里接过了顺驰的接力棒。在张桂宗的眼中，34岁的汪浩是塑造新顺驰的更合适人选。在顺驰的前五年汪浩一直担任财务总监的角色，更早之前，他还曾在另一家经常与顺驰唱反调的房地产公司——深圳万科工作过，后来进入工商银行天津分行，用孙宏斌的话说，“顺驰向银行贷款的时候，连人（汪浩）带钱一块儿‘贷’过来了”。 
  
    汪浩上台后做出的第一个决策，就是放慢了增加储备土地的速度，今年到现在为止，顺驰才拍到了三块不是很大的土地，总支出只有两亿元，而且基本上都采取了与其他开发商合作开发的方式。最近一次见到汪浩，是在顺驰罢手北京清河土地拍卖后不久。这次拍卖会上，顺驰和另一个竞拍对手华润地产一直竞相举牌到最后一刻，竞拍价从17亿元的心理价位一直攀升至25.65亿元，在经历了近81次出价后，顺驰最终放弃。当时汪浩也在场。很多媒体习惯性地将顺驰今次的举动与2003年顺驰以9.05亿元的天价竞下了北京大兴黄村一块土地相比，那次惊人的一拍使顺驰从一家天津的地产企业迅速“蹿红”为一家全国知名的企业，也使所谓的“顺驰”为人所知。于是，很多人便顺理成章将顺驰这次放弃作为其开始“慢跑”甚至减至“步行”的标志性事件。 
  
    汪浩则将这次放弃视作顺驰战略调整的结果：最后的报价超过了25亿元，以我们目前的操作模式和操作水平，很难实现利润底线，以往顺驰碰到这种情况或许还会拼一拼，而在“软着陆”的背景下，该放弃的就得放弃。除了放缓土地储备的增加速度，汪浩考虑最多的是如何通过精耕细作让现有土地储备充分实现增值。以开发周期短而闻名的顺驰开发周期也明显变长了。据华东集团董事长闵锋介绍，原来顺驰项目的开发周期从拿到地到开盘一般在半年左右，但今年平均延长到1年左右。以上海宝山项目为例，去年12月9日拿到地，但大致要到10月份才开盘。这样就可以充分等到楼盘的增值接近预期。 
  
    与之相应，开发的流程也在发生细致的变化，在前期市场了解和规划方面花的时间越来越多。以上海宝山项目为例，据闵锋介绍，该项目在前期规划和周边市场调研方面花了大量时间（将近半年时间）。“这个项目周边地区是适合做高端的，但在充分了解了市场行业和客户需求后，我们把总户型和单价都降低了，最后总房价大大降低，目前95%的房子总房价在70万元左右。本周六我们进行了内部选房号（没出房价），当时还下雨，起初我还担心，但夜里就已经开始有人开始排队，当天有80多个选到房号，还有40%是因为他相中的被人选了，最后没有找到中意的。”  
  
    拿地和项目开发速度的放缓仅仅是“软着陆”的表面措施，更为核心的问题是顺驰应该从追求规模和速度的快速发展阶段，逐步进入到追求利润和效率的发展阶段。以汪浩财务总监的出身，将利润率作为操作基准显然是顺理成章的。他给记者算的账是：“顺驰目前在全国15个城市有将近900万平方米的土地，按最低10%的利润算，土地储备量可以给顺驰带来至少50个亿的利润。顺驰在今后三年内，哪怕一块地不拿，只要保证了操作水平和管理水平，也能有50亿元的利润。而如果把利润率做到12%，利润就是60个亿。提高两个点的利润率，相当于多了10个亿的利润，增加了100个亿的销售额和200万平方米的土地储备。在高价买地和提高利润率之间，我当然要选择后者。” 
  
    据罗文辉分析，顺驰利润率低下主要是几个方面的原因造成的：首先是公司为了保持快速发展，采取有竞争性的售价回笼资金，过快的开发周期损失了部分利润，2003年以前一些项目预计售价会上升，所以成本是按这个价格去控制的，但到了2004年上半年，开盘的比较少，为了增加现金流，不得不加快项目的速度，这时价格还没有达到先前的预期，现在很多楼盘经过半年到一年后升值都在500元甚至1000元每平方米，业主得到了很大的收益；其次是去年发展快，需要大量的人员等方面的储备，区域化也增加了管理成本。 
  
    未来的两年，顺驰将把销售和操作的速度放慢，把以前给客户的那部门利润争取回来。为了做到这一点，罗文辉要将自己的工作深入到公司管理的每一个环节，比如工程管理实施、产品研发、销售策略等，各个体系都在围绕利润规划进行协同。对每个环节，他都要用行业平均净利润水平10%去靠一靠，比如招投标的质量与成本，材料的重量等，即便是企划和推广费用，他也必须加以细致考虑。他甚至以这个标准来辅助汪浩决定哪个项目该上，哪个项目该缓一缓，哪个项目该快哪个项目该慢，比如在天津、河南、无锡这几个城市，市场比较好，上市快慢影响不大，就继续按照原来的进度进行操作。 
  
    调整授权，储备人才 
  
    过去，为了让一线保持充分的灵活性和战斗力，顺驰在总部和区域公司基本上没有工程管理总部、销售管理总部、研发管理总部等，用顺驰语言说，就是“节点前移”。而现在，公司对授权和集权的关系进行了重新分布：过去只有资金等少数职能由总部控制，而现在几乎所有的职能都控制到总部或区域总部以上，比如现在战略拓展、财务控制、资金配置等完全由总部控制，研发集中到区域集团和总部，过去销售主要下放到项目公司，而现在建立了独立的销售体系，主要由区域公司负责，项目公司只负责现场实施，工程管理主要在城市和项目公司，大部分在项目公司。“这样做的好处是加强了总部对全国资源的控制与协调，对于建立标准化的体系、统一的品牌形象、发挥少数专业人员的价值等，都有直接的影响。”罗文辉告诉记者。以华东集团刚刚成立的研发中心为例，这个部门对项目的前期调研和后期销售都至关重要，因此它汇集了整个华东集团最优秀的专业人员，这些人开始越来越多介入到项目和城市公司的研发环节中，而过去研发基本上由各个城市公司自己做，人才资源很难共享。 
  
    但在顺驰实现软着陆的过程中还隐藏着更大的问题。“我们做过设想，当我们三年后销售额做到300亿、500亿的时候，一个项目的销售额平均是5个亿，500亿的销售额意味着至少要做到80-100个项目，可能我们需要几百个经理，现在我们经理才有100人。”而这些人每个人将控制一个关键“节点”。去哪里弄这么多帮手呢？这或许是汪浩最大的挑战。 
  
    顺驰的做法是一方面是从内部培养，一方面从外部广泛引进，更重要的是如何让每个人留下来并受到最大限度的激励。对于工作三到四年、年龄在32岁左右的核心层，顺驰的政策是必须留住。根据不同层面的经理，今年顺驰采取了更加灵活的评估和激励政策。对项目公司领导层，主要考虑利润与项目操作的进度、品牌，项目的综合完成率，对城市公司的领导团队，除了经营状况，会考虑他与当地银行等的关系以及人均操作面积。前两者主要拿年薪，每月有一个基本，年底有一个分配，而区域的领导团队和整个中国的领导团队基本按股权与期权去激励，目前有将近50多人在股权与期权安排之列，预计今年年底会完成。同时，考虑到现在公司的相当一部分中高层都是在扩张时代留下来的，业务、管理方面的能力相对较弱，公司还采取了诸如奖励培训、聘请商学院进行培训等措施。 
  
    顺驰的管理层也不再是清一色年轻人的天下。华东集团主管研发的粟亮在2003年底进入顺驰之前已经有10多年的房地产行业经验，据他介绍，在他们部门，工作经验超过10年的有十几个人。问题在于，这些人能被一直强调高目标、完全绩效导向、崇尚一致行动的顺驰互相容纳吗？ “一个公司做到100亿元规模时，是可以通过激情来做到的，但如果要做到300亿甚至500亿的规模，仅靠激情就不行了，必须更加宽容。”长江商学院副院长齐大庆说。 
  
    最后，一次成功的着陆还应该设定一个清晰的着陆点。汪浩的目光再一次投注到三年以后：那时的顺驰不仅仅是一家在规模上第一的公司，还必须是赢利第一的公司。现在，人们提起顺驰，不再总是将它与“骇客”、“黑马”等字眼联系在一起，但是，到底应该用什么字眼来修饰它呢？很大程度上这取决于顺驰管理层的驾驶技术。但顺驰迫切希望从另类进入主流的愿望是显而易见的，要实现这样的愿望，顺驰必须让自己变得更有气度，仅仅有销售，甚至仅仅有利润，都远远不够。