在国内陶瓷界，鹰牌算是元老级的品牌，从1974年诞生之初就采取国内生产、国际化运作的模式，1999年在新加坡上市，成为国内第一家陶瓷业上市公司。正是因为其上市公司的特殊身份，才促成了张孟友这个职业经理人成为鹰牌控股的掌门人。 张孟友是在2006年鹰牌将卫浴业务甩给乐家、专做陶瓷本行之后入主的。有着证券公司老总、IT公司CEO、房地产 商等多种经历的张孟友跨入自己并不熟悉的陶瓷行业，却发现这是一个可以大展拳脚的好去处，原因就在于陶瓷行业还处于粗放状态，没有一个成熟的盈利模式，一些老板赚钱之后只知道盲目投产生产线，却不明白这样做的最终结果可能是只赚回几条生产线，一旦有个风吹草动，即使拥有上亿元的资产也可能瞬间化为乌有。“大多数陶瓷企业实际上仍在亏损，连上市的资格都没有，何必为销出去一批批产品而沾沾自喜？”张孟友的看法是，练了内功、做好专长，才是陶瓷业做大做强的关键所在。 低门槛导致不公平竞争 陶瓷行业有多少个品牌？连行业协会也很难说出准确的数字。一个重要的原因是，这个行业的进入门槛太低了，谁都想捣鼓点陶瓷发财。“半路出家”进入陶瓷行业掌舵陶瓷界元老级企业鹰牌控股的张孟友表示：“陶瓷行业的生产目前还 无序，有10万元钱就可以进来玩一玩，这样的门槛让很多低层次的厂商容易进入，扰乱着整个行业的发展。” 作为国内第一个上市的陶瓷品牌的掌舵人，张孟友是2006年鹰牌甩掉卫浴专做瓷砖之时进入管理层的“空降兵”，他的眼光也就与天天和陶瓷打交道的所谓业内人士有些不同。“据广东省海关统计，陶瓷的出口平均价为2.6美元/平方米，这个价格让人觉得不可思议，鹰牌做不到这么低的生产成本，要是按这个价格出口的话，肯定会赔本。”张孟友直言不讳地说：“一个显而易见的事实是，一些小品牌以不交税、不环保、不负责员工社会保险等方式降低成本，然后又以出口的方式来赚取出口退税，钻着政策的空子，真正有责任心的企业和其在价格上竞争，当然没有 。” 张孟友认为，陶瓷行业目前缺乏公平的竞争环境，这种无序已经开始显现出弊端：“目前中国能够符合上市条件的陶瓷企业数不出3家，因为2006年以前大多数企业都是亏损的，哪个股市也不收留这样的企业呀！” 陶瓷行业盈利模式模糊 “陶瓷行业的盈利模式是什么？恐怕很多看似强大的企业老板也并没有弄清楚。”张孟友认为，陶瓷行业目前的盈利模式还相当模糊，这是做大做强的最大瓶颈。 陶瓷行业正在流行投产热，一条又一条的生产线正在建立起来。“有的老板觉得挣钱很容易，产品销路很不错，就猛上生产线，赚了1000万元，就投1000万元建生产线，产品还供不应求。其实从长远来看，他们根本赚不了钱，成本不可能省，没有品牌，也就只能将产品贱卖。”张孟友提醒那些盲目投产的同行们，3年、5年可能是赚钱的，但从10年、20年、30年来看，“他们其实赚的是一堆固定资产，最后就只剩下一堆生产线了”。 在张孟友看来，陶瓷行业要真正盈利，必须有三个条件：一是现金流良好，二是渠道为王，三是严格控制成本。张孟友觉得渠道对一个品牌来说尤其重要，只有牢牢掌握在自己手中，才能有稳固的发展基础。“渠道是最有价值的财富，对于陶瓷行业来说，渠道的从业人员只占10%，却创造着整个陶瓷产业链70%-80%的利润。”张孟友比较认同目前陶瓷行业普遍实行的代理制，“这是风险比较小的模式，我们仍在探索一些新的渠道模式，比如超市模式，如果探索出类似苏宁的模式，就能创造最好的产值。” 立足行业做足专业是正道 2006年，鹰牌将其卫浴业务转卖给乐家，从而使自己专心于陶瓷经营。作为陶瓷行业推出第一块1米见方大砖的品牌，鹰牌的抛光砖在业内 有名，后来开发了瓷片、仿古砖，形成了全系列，但仍然是抛光砖占据主流。“鹰牌集中精力做抛光砖，我觉得这是一个 明智的选择，一段时间之内集中精力做一件事情就足够了。”张孟友说。 正是在鹰牌业务变局的当口，张孟友以“空降兵”的身份入主鹰牌控股，担当起总裁的重任。对于鹰牌的业务专一化，他颇为称道：“每个企业都有自己的专长，不能眉毛胡子一把抓，做自己最专业的事儿，就能做到最佳。” 张孟友认为，陶瓷行业做多元化 困难，“迄今为止还没有一个成功的先例”。比如某品牌是做仿古砖出身的，后来做抛光砖，市场就做得一般。“橱柜品牌做好了，就做卫浴；卫浴品牌做好了，就做瓷砖，我认为这不是很好的做法。”张孟友说：“表面看起来瓷砖和卫浴是一体的，实际上研发手段、营销模式都不相同，要用两套系统来运作，最后可能两边都不能做得很专业，鹰牌剥离卫浴业务的决定正是在了解市场的规律基础上做出的。” 张孟友表示，陶瓷行业正面临着一个很大的发展机遇，如果有胆识的企业家能抓住，就能冲破目前的瓶颈，形成自己独特的盈利模式，不仅在中国做出品牌，而且可能走向 。“过去30年是全 学美国，今后30年是全 学中国。作为企业来说，想做好、做强、做大，首先在管理、制度、流程、信息化等方面都要 规范，很多民营企业仍存在不规范的问题，如果能够克服这些障碍，把专长做好，企业就能迅速成长壮大。” 奇思妙想 张孟友趣谈职业理想与人生追求 -我欧神诺瓷砖:http://www.oceano.com.cn在国外读过博士后，在广发证券做了7年，又担任过半年IT公司的CEO，还做过一年多的房地产 。可以说，我到鹰牌之前做的主要工作都与 有关，曾经高程度地介入公司的管理。我认为公司管理本身是相通的，无论做哪一行，只要用心，就可能做好。 - 五百强CEO平均1.8年就跳槽，鹰牌作为新加坡上市公司，实行的是国际化运作，因此对于我是否懂陶瓷不是最看中的，对于我的整合能力和团队引导能力却是一种考量。我目前的最大职业理想就是把鹰牌做好，做成受人尊敬的一个企业，为了实现这个理想，我多付出一点又何妨？ -我承认过去对陶瓷行业是外行，但管理用不着我去事必躬亲，也用不着我去做具体的技术工作。作为总裁，我要做的只有两件事：一是制定公司的战略，给公司的稳健发展掌好舵；二是培育员工的忠诚度，让他们能够在鹰牌获得自身发展的同时，给鹰牌做出最大的贡献。 佛山欧神诺陶瓷股份有限公司,主营产品:抛光砖,亚光砖,玻化砖,轻质砖,专注于用陶瓷创造低调奢华的精英生活方式.
在国内陶瓷界，鹰牌算是元老级的品牌，从1974年诞生之初就采取国内生产、国际化运作的模式，1999年在新加坡上市，成为国内第一家陶瓷业上市公司。正是因为其上市公司的特殊身份，才促成了张孟友这个职业经理人成为鹰牌控股的掌门人。
张孟友是在2006年鹰牌将卫浴业务甩给乐家、专做陶瓷本行之后入主的。有着证券公司老总、IT公司CEO、房地产 商等多种经历的张孟友跨入自己并不熟悉的陶瓷行业，却发现这是一个可以大展拳脚的好去处，原因就在于陶瓷行业还处于粗放状态，没有一个成熟的盈利模式，一些老板赚钱之后只知道盲目投产生产线，却不明白这样做的最终结果可能是只赚回几条生产线，一旦有个风吹草动，即使拥有上亿元的资产也可能瞬间化为乌有。“大多数陶瓷企业实际上仍在亏损，连上市的资格都没有，何必为销出去一批批产品而沾沾自喜？”张孟友的看法是，练了内功、做好专长，才是陶瓷业做大做强的关键所在。
低门槛导致不公平竞争
陶瓷行业有多少个品牌？连行业协会也很难说出准确的数字。一个重要的原因是，这个行业的进入门槛太低了，谁都想捣鼓点陶瓷发财。“半路出家”进入陶瓷行业掌舵陶瓷界元老级企业鹰牌控股的张孟友表示：“陶瓷行业的生产目前还 无序，有10万元钱就可以进来玩一玩，这样的门槛让很多低层次的厂商容易进入，扰乱着整个行业的发展。”
作为国内第一个上市的陶瓷品牌的掌舵人，张孟友是2006年鹰牌甩掉卫浴专做瓷砖之时进入管理层的“空降兵”，他的眼光也就与天天和陶瓷打交道的所谓业内人士有些不同。“据广东省海关统计，陶瓷的出口平均价为2.6美元/平方米，这个价格让人觉得不可思议，鹰牌做不到这么低的生产成本，要是按这个价格出口的话，肯定会赔本。”张孟友直言不讳地说：“一个显而易见的事实是，一些小品牌以不交税、不环保、不负责员工社会保险等方式降低成本，然后又以出口的方式来赚取出口退税，钻着政策的空子，真正有责任心的企业和其在价格上竞争，当然没有 。”
张孟友认为，陶瓷行业目前缺乏公平的竞争环境，这种无序已经开始显现出弊端：“目前中国能够符合上市条件的陶瓷企业数不出3家，因为2006年以前大多数企业都是亏损的，哪个股市也不收留这样的企业呀！”
陶瓷行业盈利模式模糊
“陶瓷行业的盈利模式是什么？恐怕很多看似强大的企业老板也并没有弄清楚。”张孟友认为，陶瓷行业目前的盈利模式还相当模糊，这是做大做强的最大瓶颈。
陶瓷行业正在流行投产热，一条又一条的生产线正在建立起来。“有的老板觉得挣钱很容易，产品销路很不错，就猛上生产线，赚了1000万元，就投1000万元建生产线，产品还供不应求。其实从长远来看，他们根本赚不了钱，成本不可能省，没有品牌，也就只能将产品贱卖。”张孟友提醒那些盲目投产的同行们，3年、5年可能是赚钱的，但从10年、20年、30年来看，“他们其实赚的是一堆固定资产，最后就只剩下一堆生产线了”。
在张孟友看来，陶瓷行业要真正盈利，必须有三个条件：一是现金流良好，二是渠道为王，三是严格控制成本。张孟友觉得渠道对一个品牌来说尤其重要，只有牢牢掌握在自己手中，才能有稳固的发展基础。“渠道是最有价值的财富，对于陶瓷行业来说，渠道的从业人员只占10%，却创造着整个陶瓷产业链70%-80%的利润。”张孟友比较认同目前陶瓷行业普遍实行的代理制，“这是风险比较小的模式，我们仍在探索一些新的渠道模式，比如超市模式，如果探索出类似苏宁的模式，就能创造最好的产值。”
立足行业做足专业是正道
2006年，鹰牌将其卫浴业务转卖给乐家，从而使自己专心于陶瓷经营。作为陶瓷行业推出第一块1米见方大砖的品牌，鹰牌的抛光砖在业内 有名，后来开发了瓷片、仿古砖，形成了全系列，但仍然是抛光砖占据主流。“鹰牌集中精力做抛光砖，我觉得这是一个 明智的选择，一段时间之内集中精力做一件事情就足够了。”张孟友说。
正是在鹰牌业务变局的当口，张孟友以“空降兵”的身份入主鹰牌控股，担当起总裁的重任。对于鹰牌的业务专一化，他颇为称道：“每个企业都有自己的专长，不能眉毛胡子一把抓，做自己最专业的事儿，就能做到最佳。”
张孟友认为，陶瓷行业做多元化 困难，“迄今为止还没有一个成功的先例”。比如某品牌是做仿古砖出身的，后来做抛光砖，市场就做得一般。“橱柜品牌做好了，就做卫浴；卫浴品牌做好了，就做瓷砖，我认为这不是很好的做法。”张孟友说：“表面看起来瓷砖和卫浴是一体的，实际上研发手段、营销模式都不相同，要用两套系统来运作，最后可能两边都不能做得很专业，鹰牌剥离卫浴业务的决定正是在了解市场的规律基础上做出的。”
张孟友表示，陶瓷行业正面临着一个很大的发展机遇，如果有胆识的企业家能抓住，就能冲破目前的瓶颈，形成自己独特的盈利模式，不仅在中国做出品牌，而且可能走向 。“过去30年是全 学美国，今后30年是全 学中国。作为企业来说，想做好、做强、做大，首先在管理、制度、流程、信息化等方面都要 规范，很多民营企业仍存在不规范的问题，如果能够克服这些障碍，把专长做好，企业就能迅速成长壮大。”
奇思妙想
张孟友趣谈职业理想与人生追求
-我欧神诺瓷砖:http://www.oceano.com.cn在国外读过博士后，在广发证券做了7年，又担任过半年IT公司的CEO，还做过一年多的房地产 。可以说，我到鹰牌之前做的主要工作都与 有关，曾经高程度地介入公司的管理。我认为公司管理本身是相通的，无论做哪一行，只要用心，就可能做好。
- 五百强CEO平均1.8年就跳槽，鹰牌作为新加坡上市公司，实行的是国际化运作，因此对于我是否懂陶瓷不是最看中的，对于我的整合能力和团队引导能力却是一种考量。我目前的最大职业理想就是把鹰牌做好，做成受人尊敬的一个企业，为了实现这个理想，我多付出一点又何妨？
-我承认过去对陶瓷行业是外行，但管理用不着我去事必躬亲，也用不着我去做具体的技术工作。作为总裁，我要做的只有两件事：一是制定公司的战略，给公司的稳健发展掌好舵；二是培育员工的忠诚度，让他们能够在鹰牌获得自身发展的同时，给鹰牌做出最大的贡献。
佛山欧神诺陶瓷股份有限公司,主营产品:抛光砖,亚光砖,玻化砖,轻质砖,专注于用陶瓷创造低调奢华的精英生活方式.