RBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。
HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。
HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。卓众猎头是深圳猎头中的佼佼者，是深圳猎头公司中 杰出的专业猎头，深圳猎头公司是您企业人才解决方案的理想伙伴！
对HRBP的要求通常较高，他们需要了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求。其团队的人数取决于HRBP/全职员工服务率，这一配置比例在不同的公司存在巨大差异，影响这些差异的主要因素包括：
1、业务复杂度：高速增长、经常变化的业务需要更多HRBP，稳定、变化小的业务则较少；
2、人才管理复杂度：智力密集型企业/部门需要更多HRBP，劳动密集型较少；
3、管理人员成熟度：成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少；
4、HRBP的成熟度及流程、自助服务系统的成熟度：成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少。
目前，95%以上的HRBP来自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门负责人或HRBP负责人汇报。
HRBP需要贴近业务进行配置，才能确保管理人员得到有效支持。因此， 建议，在最开始推行HRBP时，HRBP可以向业务部门汇报，可以使业务部门负责人将HRBP当成是自己人，轻松建立关系，并发挥HRBP的作用。
HRBP的组织架构并非一成不变，在企业的各个发展阶段所担任的角色和功能不一样，且随着企业变革和业务发展的需要进行变化。
IBM：全球化背景下的HRBP
2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。
这一模式在全球整合的企业结构基础上，跨越整个人力资源部门建立全新的机制，以增强型客户合作、协作及整合；强化各地的人力资源从业者的能力和业绩，对 级别的IBM领导者提供有价值的人力资源服务；同时，实现多个人力资源流程端对端的集成。
为 此次转型，IBM人力资源部门的组织架构调整为五个主要部门：整合支持团队、事业部和地区人力资源合作伙伴团队、全球专业项目管理团队、人力资源事业部和专业职能管理以及企业人力资源支持。卓众猎头是深圳猎头中的佼佼者，是深圳猎头公司中 杰出的专业猎头，深圳猎头公司是您企业人才解决方案的理想伙伴！
IBM的HRBP架构也由原来以业务部门HRBP为主线的架构转变为以地区为主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，以实现不管业务部门组织结构如何变化，HRBP将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构，最终实现IBM向全球整合企业的转型。HRBP的工作重点也开始转移到业务伙伴关系上来，强调高频率接触客户和以客户为重心。IBM HRBP对7项工作内容的投入比例进行调整。
作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源 到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。
联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。
应对这一挑战，联想采取了一系列措施：
1、明确组织结构和汇报关系。将编制、薪酬、考核划归人力资源部门管理，而非向业务部门负责人汇报。
2、在地理位置分布上做了精心设置，华东地区HRBP的总部在上海，服务福建、江西、安徽、云贵等各地的HRBP集中在上海 ，共同设计和推进重点项目。同时，他们也会定期到所负责区域现场 ，参加业务部门活动，在当地的员工和业务部门保持曝光率，并通过运营例会和与业务部门负责人定期沟通信息，通过重点项目推进来开展工作，以此让HRBP更聚焦在人力资源专业工作上的价值与贡献。
3、提高招聘门槛，提升HRBP的专业度和成熟度。招聘的HRBP需要拥有至少5年以上的人力资源从业经验，重点考察其对业务的理解力与敏感度。
腾讯：HRBP的附加价值
从4千到2万员工，腾讯只用了4年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。
在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是 ，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。
卓众猎头是深圳猎头中的佼佼者，是深圳猎头公司中 杰出的专业猎头，深圳猎头公司是您企业人才解决方案的理想伙伴！
RBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。
HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。
HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。卓众猎头是深圳猎头中的佼佼者，是深圳猎头公司中 杰出的专业猎头，深圳猎头公司是您企业人才解决方案的理想伙伴！
对HRBP的要求通常较高，他们需要了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求。其团队的人数取决于HRBP/全职员工服务率，这一配置比例在不同的公司存在巨大差异，影响这些差异的主要因素包括：
1、业务复杂度：高速增长、经常变化的业务需要更多HRBP，稳定、变化小的业务则较少；
2、人才管理复杂度：智力密集型企业/部门需要更多HRBP，劳动密集型较少；
3、管理人员成熟度：成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少；
4、HRBP的成熟度及流程、自助服务系统的成熟度：成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少。
目前，95%以上的HRBP来自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门负责人或HRBP负责人汇报。
HRBP需要贴近业务进行配置，才能确保管理人员得到有效支持。因此， 建议，在最开始推行HRBP时，HRBP可以向业务部门汇报，可以使业务部门负责人将HRBP当成是自己人，轻松建立关系，并发挥HRBP的作用。
HRBP的组织架构并非一成不变，在企业的各个发展阶段所担任的角色和功能不一样，且随着企业变革和业务发展的需要进行变化。
IBM：全球化背景下的HRBP
2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。
这一模式在全球整合的企业结构基础上，跨越整个人力资源部门建立全新的机制，以增强型客户合作、协作及整合；强化各地的人力资源从业者的能力和业绩，对 级别的IBM领导者提供有价值的人力资源服务；同时，实现多个人力资源流程端对端的集成。
为 此次转型，IBM人力资源部门的组织架构调整为五个主要部门：整合支持团队、事业部和地区人力资源合作伙伴团队、全球专业项目管理团队、人力资源事业部和专业职能管理以及企业人力资源支持。卓众猎头是深圳猎头中的佼佼者，是深圳猎头公司中 杰出的专业猎头，深圳猎头公司是您企业人才解决方案的理想伙伴！
IBM的HRBP架构也由原来以业务部门HRBP为主线的架构转变为以地区为主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，以实现不管业务部门组织结构如何变化，HRBP将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构，最终实现IBM向全球整合企业的转型。HRBP的工作重点也开始转移到业务伙伴关系上来，强调高频率接触客户和以客户为重心。IBM HRBP对7项工作内容的投入比例进行调整。
作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源 到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。
联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。
应对这一挑战，联想采取了一系列措施：
1、明确组织结构和汇报关系。将编制、薪酬、考核划归人力资源部门管理，而非向业务部门负责人汇报。
2、在地理位置分布上做了精心设置，华东地区HRBP的总部在上海，服务福建、江西、安徽、云贵等各地的HRBP集中在上海 ，共同设计和推进重点项目。同时，他们也会定期到所负责区域现场 ，参加业务部门活动，在当地的员工和业务部门保持曝光率，并通过运营例会和与业务部门负责人定期沟通信息，通过重点项目推进来开展工作，以此让HRBP更聚焦在人力资源专业工作上的价值与贡献。
3、提高招聘门槛，提升HRBP的专业度和成熟度。招聘的HRBP需要拥有至少5年以上的人力资源从业经验，重点考察其对业务的理解力与敏感度。
腾讯：HRBP的附加价值
从4千到2万员工，腾讯只用了4年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。
在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是 ，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。
卓众猎头是深圳猎头中的佼佼者，是深圳猎头公司中 杰出的专业猎头，深圳猎头公司是您企业人才解决方案的理想伙伴！